亚马逊创新之道丨解读亚马逊领导力准则之致力于成为全球最佳雇主

“致力于成为全球最佳雇主”是亚马逊在2021年添加的两条领导力准则之一。我们对它的定义是：

领导者致力于打造一个更安全、生产力更高、更高效、更多元、更公平的工作环境。领导者具备同理心，享受工作乐趣，并帮助他人也在工作中获得乐趣。领导者时常自省：团队成员在成长吗？他们是否被赋能？是否准备好迎接未来？领导者对员工的个人成功拥有愿景和承诺，无论这成功是在亚马逊还是在其他地方。

相信很多企业或公司都希望成为全球最佳雇主，并身体力行，但将其提出并作为领导力准则之一，不禁让我们扪心自问，让我们所有级别的每一个亚马逊人自问，我们是否符合这条准则。

使命的拓展

在离任 CEO 成为亚马逊集团董事会主席前的最后一封2020年致股东信中，贝索斯坦陈，亚马逊需要在对员工的关注与关怀上做得更好。为此，基于亚马逊多年未变的使命“成为地球上最以客户为中心的公司”，贝索斯做了进一步延展：亚马逊要成为全球最佳雇主，成为地球上最安全的工作场所。

亚马逊作为全球电子商务的领军人物，不光为自己创造的工作环境自豪，也为我们不仅仅创造了计算机科学家、和拥有高学历高学位人才的工作而感到自豪。同样值得我们自豪的是，在亚马逊全球20多个国家的200多个履约中心中，有大量需要从事许多体力劳动的员工，在员工健康与安全上亚马逊所做出的努力，不论是 Working Well 项目，还是自动排班表等措施中都有体现，详情请参见刨根问底的解读，此处不再赘述。

基石——员工薪酬与福利

员工在公司的成长与发展，最最基础的，便是其薪酬、福利、安全、健康等基本需求的满足。在亚马逊如此，相信在其它公司，也是如此。

当亚马逊先人一步时，其他人也会跟随。早在2018年10月，亚马逊就宣布将小时工的最低工资标准提升为15美金/小时（美联邦最低工资标准的两倍多）。我们之所以这样做，是因为我们想在工资方面走在前列，而非随波逐流，也因为我们相信这是正确的事。加州大学伯克利分校和布兰迪斯大学的经济学家 Anna Salomons、Sylvia Allegretto 和 Michael Reich 于2019年10月发表的一篇论文分析了我们将起始工资提高到每小时15美元的决定对经济的影响。他们的评估也反映了我们从员工、他们的家庭以及他们所居住的社区那里听到的声音。

我们提高起始工资的举措提高了美国各地的经济，受益的不仅是我们自己的员工，还有同一社区的其他人。这项研究显示，我们的工资提高带来了同一劳动市场其他雇主的平均小时工资增长了4.7%。

而对于办公室的角色，亚马逊的薪酬理念也与很多公司不同，此处的不同，指的并不是远高于或远低于其它公司，而是在成为地球上最以客户为中心的公司这条使命的前提下，对于角色职能设定与激励机制上的不同。以亚马逊云科技为例，与很多提供云产品与服务的公司一样，我们有商务拓展的角色，也有解决方案架构师这样的与商务拓展相配合的售前角色，而与很多公司不同的是，亚马逊的解决方案架构师，在薪酬构成上，并未含有与客户云用量直接相关的薪酬激励，而是全额工资模式，没有“提成”。大家可能会好奇，没有“提成”，没有钱拿，这是与全球最佳雇主这个使命相悖的吧？

其实不然，原因在于，如果同商务拓展的角色一样，当亚马逊云科技的业务团队员工薪酬都与客户的云用量多少息息相关的时候，试想一下会发生什么？最大的可能，是所有人都会不遗余力地去让客户在各个领域全面上云，用量越多越好，而并不在乎客户的投入产出，并不在乎对于客户来说什么才是最优解。这才恰恰有悖于我们的使命：成为地球上最以客户为中心的公司。

而薪资结构与客户云用量脱钩的解决方案架构师，其中一部分很重要的目标，是帮助客户优化现有的架构，其结果很可能是让客户在亚马逊云上的用量更少、更优。甚至除了解决方案架构师之外，亚马逊云科技还有额外的专门团队负责客户的云成本优化，这在大部分公司都在关注降本增效的后疫情时代，显得弥足珍贵。

工具的打造——倾听员工声音

在亚马逊这样一个如此重视数据，重视创新的公司工作，也意味着经常会有一些小惊喜。亚马逊倾听员工的方式，也有别于很多传统公司，我们的人力资源团队，用技术力量专门开发了一套工具，用于倾听员工的声音，不是一年一度的员工满意度调查，而是通过每日一问的方式，让来自员工的声音形成大数据，形成趋势，有效地避免了集中填写调查时员工心情、周遭环境等不可控因素，而让员工的声音可量化，同时避免员工的隐私被暴露。

自然，除了人力资源体系有数十款自我研发的基于员工、候选人痛点与需求打造的工具，以提高客户体验之外，在亚马逊，还有千千万万个团队，在开发更多的工具，来提升员工的效率，也会有多元化的开放学习平台，来帮助员工提升自己的技能，不论是硬技能、还是软技能。继而对客户体验带来更为积极的影响，此处便不做展开。

归属感的营造——DEI（多元化、公平与包容）

亚马逊深知员工归属感的重要性，它不仅影响员工对于工作的满意与认可，也直接影响到我们的员工是否能够创造出更多的客户价值与更积极的影响。当员工的基本需求被满足，有了趁手的工具能提升他们的效率，还需要被认可、被看到，找到归属感。归属感并非一日之功，亚马逊强调对输入性要素的看重，强调卓越运营，同时也在多元化、公平和包容（Diversity, Equity and Inclusion，简称 DEI）方面采取了一系列措施，以促进公司内部的多样性与包容性。因为我们深知，多元而包容的文化，能帮助我们打造出更为出色的团队。

比如，从对候选人的招聘与选拔开始，亚马逊便已经开始注重多样性，确保不同背景、性别、种族和能力的人才都有机会加入公司。公司还通过与多元化组织合作，扩大招聘渠道，吸引更多来自不同背景的求职者。为了保障面试中的多元视角，在面试者全部为男性的时候，甚至招聘团队有义务提出，需要引入一位女性面试官。

亚马逊内部还有很多社区（communities），成立了各种员工资源小组（ERGs），如女性领导力小组、Asians@Amazon（亚马逊亚裔）、黑人员工小组（BEN）等。截至2021年的数据，我们已经拥有代表超过8万余名员工的13个团体。这些小组为员工提供了一个个分享经验、建立联系和互相支持的平台。

而亚马逊中国的首次“多元共融文化月”也于今年9月成功举行，集中推广“多元共融”知识和介绍亚马逊中国多元业务。在此期间，共有854人次参与了一系列的线上直播活动，参与的员工分别来自北京、上海、成都、深圳、大连、广州、苏州等7个主要城市，覆盖了亚马逊中国10个主要的业务部门。

雇佣兵（Mercenaries）还是传教士（Missionaries）？

在亚马逊，我们提供非常有竞争力的薪酬，但我们并没有创造那种能够提供免费按摩和各种免费福利的乡村俱乐部文化。甚至也因此，我们常常被质疑“成为全球最佳雇主”不过是一个噱头。原因在于贝索斯一直对那种类型的福利有些怀疑，因为他总是担心，人们会因为错误的原因而留在公司。你希望人们因为使命而留下，你不希望公司里全是雇佣兵（Mercenaries），你想要的是传教士（Missionaries）。

这两个英文单词有必要解释一下，可以让意思传达得更加清晰。雇佣兵，英文叫 Mercenaries，而它的词源，来自于拉丁语的 Merces，其意思是报酬、酬金，而与之相关的词汇，往往与此有关，也不难看出，雇佣兵更在乎的，仅仅是报酬的多少。而传教士的英文，是 Missionary，也来自于拉丁语，再联想另外一个同源的词 Mission（使命），不难看出，传教士有使命在身，而不仅仅是为了钱在工作。

传教士更关心使命，这不难理解。你可以通过免费按摩来迷惑员工。比如，“哦，我不太喜欢这里的使命，但我喜欢免费按摩。”

如何招聘杰出的人才并让他们不离开？首先，赋予他们一个伟大的使命——一个真正有目的、有意义的使命。人们希望生活有意义，这将是一个巨大的招聘优势。然而你也可以把杰出的人才赶走，比如，通过让决策速度变得非常缓慢。为什么杰出的人才会留在一个无法完成工作的组织中呢？他们会像这样说：“我爱这里的使命，但我无法完成工作，因为我们的决策速度实在太慢。”因此，像亚马逊这样的大公司需要更加注意这一点。而这与我们成为全球最佳雇主的使命，并不冲突。

Work hard, HAVE FUN, Make history

很多亚马逊人的邮件签名，是这样一句话：Work Hard, Have Fun, Make History。努力工作，尽情玩耍，创造历史。

我们深知，每一位员工的辛勤付出，背后都离不开家庭成员的默默支持。为此，在亚马逊的各个组织，也会有家庭日等活动，就在刚刚过去的11月4日， 亚马逊云科技时隔五年，再度举办了线下家庭日活动，来自北京、上海、深圳、广州、成都和香港等六座城市的亚马逊云科技员工和他们的家庭成员们，在线下再一次团聚，不旦有专属 T 恤，还有 DeepRacer 排位赛、有专业解决方案架构师指导的小小构建者-GenAI 体验营，机器人寻宝之旅，科学实验等等趣味活动，不一而足。

展望未来

当然，亚马逊深知，自己做得还不够好。所以在这一条新增的领导力准则最前面，我们强调了“致力于”，我们一直在成为最佳的路上。我们是一家求真务实的公司，坦诚面对我们的不足，这样我们才能不断地学习和改进。

就用我们现任 CEO Andy Jassy 说的一段话，来结束我们今天的领导力准则解读吧：

我们要成为业内最佳。当我开始担任新角色时，我在我们的配送中心和安全团队花费了大量时间，希望能够找到能够迅速改变这些数字的灵丹妙药。但我没有找到。在拥有庞大规模的情况下（仅2021年就雇佣了超过30万人，其中许多人是新手，需要培训），我们需要进行严格的分析、深思熟虑地去解决问题，并且要秉持创新的理念，才能达到期望的目标。我们一直在分解每个流程路径，以确定我们如何进一步改进。

我们有各种不同正在执行中的项目（例如轮岗项目，可帮助员工避免花太多时间做相同的重复动作；可穿戴设备，在员工以危险方式移动时提醒他们，要穿戴改进的鞋具，以为他们提供更好的脚趾保护；关于身体力学、健康和安全实践的培训计划等等）。但我们仍有很长的路要走，我们将像对待其他客户体验一样——不断学习、创新和迭代，直到取得更具变革性的结果。我们不会止步于此。